Digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in virtuellen und hybriden Projektteams

Digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in hybriden und virtuellen Projektteams – 4 Thesen

In diesem Beitrag habe ich mit meinen Kooperationspartnern Christian Majer, Gerald Aschbacher und Toni Six zusammengefasst, wie sich aus unserer Sicht digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in hybriden und virtuellen Projektteams auswirkt. Was gewinnt, und was verliert an Bedeutung? Wir reflektieren unsere Erfahrungen und geben Tipps für die Praxis. Corona hat einen enormen Digitalisierungsschub bewirkt. Was vor einem Jahr für manche noch wie Science Fiction anmutete, ist inzwischen Normalität. Homeoffice, Onlinebesprechungen mit Zoom, Teams, Google Meet u.Ä. Virtruelle Workflows und der Einsatz von Collaborative Tools erlauben Zugriff von überall. Digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in hybriden und virtuellen Projektteams unterscheidet sich sind völlig von der gewohntn Form. Einiges ist jedoch stärker zu beachten. Eine neue Präsenz ist entstanden. Dazu haben wir vier Thesen aufgestellt:
Big Picture zu Beginn ist essenziell
In der Startphase braucht es Zeit und Energie, um eine gemeinsame Sichtweise zu etablieren. Gemeinsam heißt hier keinesfalls gleiche. Doch so vorhanden, sollten unterschiedliche Befürchungen und Hoffnungen der einzelnen am Tisch liegen und allen Teammitgliedern bekannt sein. Der Purpose bzw. das „Wozu“ des Ganzen ist essenziell. Sie schaffen das gemeinsames Verständnis einerseits und Commitment als auch Motivation andererseits. Es braucht ein starkes Projektmanagement bezüglich Team Building und Ausrichtung auf der sozialen Ebene. Nur so verhindern Sie, dass einzelne Teammitglieder vereinzeln, während sie isoliert im Homeoffice ihre To do-Listen und Arbeitspakete abarbeiten. Im herkömmlichen Format genügt zyklisches Projekt-Controlling alle 6 bis 8 Wochen. digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in hybriden und virtuellen Projektteams erfordert dies in kürzeren Abständen, eher alle 3-4 Wochen.
Online-Tools sind hilfreich und effizient – wenn ihr Zweck genügend klar ist
Digitalisiertes Projektmanagement und Zusammenarbeit in hybriden und virtuellen Projektteams erfordern Policies zur Handhabung von Apps, Zugriffsrechten und Datenschutz. Falls es seine solche im Unternehmen nicht gibt, empfiehlt es sich, im Projekt solche Spielregeln zu vereinbaren bzw. nachzuschärfen. Was muss von allen verwendet und für Fortschrittscontrolling dokumentiert werden? Welche speziellen Tools und Formulare verwenden einzelne Subteams zusätzilch? Welche nur einzelne Projektbeteiligten und Externe? Für alle Tools, die zum Einsatz kommen, sollte der Zweck ihres Einsatzes im Hinblick auf den Zweck des Gesamtprojektes geklärt werden. Nur dann ist ihre Verwendung effektiv. Sonst produziert sie Leerlauf und Arbeit für die virtuelle Lade.
Vertrauen entsteht im virtuellen Raum schnell, doch bleibt fragil

Während Vertrauen, das im Face-to-Face Kontakt aufgebaut wurde, und das durch Erleben der anderen in Präsenz entstand ist, nachhaltig bleibt, hält virtuell aufgebautes Vertrauen nur kurzfristig an. Es ist ein sehr fragiles Konstrukt, das weniger Verbindlichkeit erzeugt und in geringem Maß Halt für Konfliktbewältigung bietet. Ein „Wir-Gefühl“ im virtuellen Raum muss immer wieder neu erzeugt werden. Gefordert sind laterales Leadership und Kreativität – dann kann ein Team, wenn es den entsprechenden Vertrauenslevel erreicht hat, auch im virtuellen Raum miteinander kreative und innovative Lösungen entwickeln!

Projekte und Prozesse überlappen stark und sollten spätestens jetzt zusammengedacht und integriert werden

Projekte und Prozesse überlappen immer mehr. Spätestens jetzt zeigt sich, ob sie im Unternehmen integriert gedacht werden.  Zwar ist nicht jeder Kundenauftrag auch ein „echtes“ Projekt. So wie auch nicht jedes Projekt von Grund auf neuartig, komplex und mit Risiko behaftet ist (was der ipma-Definition von Projekt entspräche). Stattdessen berücksichtigen viele Projekte bereits firmenspezifische Good Practice. Oder sie integrieren selbstverständlich Abläufe und Teilprozesse, die im Unternehgmen so standardisiert exisiteren. Oft geschieht dies wegen zentraler Anforderungen wie jenen der Compliance, des Internen Kontroll-Systems (IKS) oder des Qualitätsmanagements. Häufig gehen Projekte auch nahtlos in nachgelagerte Business Prozesse über oder verändern oder verbessern diese. Projektleiter*innen brauchen darum heutzutage wenigstens ein Grundverständnis zu Prozessmanagement und dessen gängigen Tools, weil darin Projekte und Prozesse so dokumentiert und nachvollziehbar vorliegen, dass sich sinnvolle, digitalisierte Workflows ergeben.

Unser Fazit
Digitalisiertes Projektmanagement mit Zusammenarbeit in virtuellen und hybriden Projektteams erfordert ebenso wie bisheriges, Aufgaben zu planen und zu steuern, die neuartig und komplex sind. Aufgaben, die über existierende Standards hinausgehen. Das gelingt mit einer Verbindung aus Kreativität und Struktur. Die fehlende physische Präsenz, ohne Mimik, Körpersprache, „Gspür“ erhöht das Potenzial für Missverständnisse. Engagement und Commitment stellen sich vorübergehend erstaunlich stark ein – z.B. während gut gestalteter Onlinemeetings,  lassen dann aber auch oft wieder nach. Rein virtuelle Projektteams bergen ein höheres Risiko für Vereinzelung samt resultierenden  Zerfallserscheinungen. Projektleiter*innen müssen dies berücksichtigen und gegensteuern. Das geht! machbar! Welche Voraussetzungen und Fähigkeiten stärker gebraucht werden und wie Sie diese aufbauen können, erfahren Sie ausführlicher in unseren Seminaren, Workshops und Vorträgen.
 Der Artikel erschien gekürzt auch hier sowie hier, wo Sie ihn gerne kommentieren können.

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Wie können Sie Digitalisierung und demografischen Wandel als Chance nutzen? Mit Projekten und Prozessen, die zusammengedacht und integriert werden. Die zu den Unternehmenszielen beitragen. Mit Führungskräften und Teams, die diese Ziele konsequent verfolgen. Die über Fachbereiche und über Generationen hinweg zusammenarbeiten, voneinander lernen und Wissen weitergeben. Mit einer Unternehmenskultur, die Vielfalt zulässt und fördert. Mit Strukturen und neue Arbeitsformen, die all das ermöglichen. Das verstehen wir unter zukunftsfähig! Zu schön, um wahr zu sein?

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